當我們希望協助組織能夠使用使用者洞察進行創新的時候，除了協助團隊了解如何進行這一類專案，配合組織運作的設計更容易帶來有效和持續的改變。
我曾經實驗過幾種有效的方法：
充足的調研費用與友善機制：在產品開發的過程中，有足夠的預算和友善的機制進行使用者調研。
資料分享系統： 有高品質的量化與質化資料，不只是報告，也包含觀察內容，讓有需要的團隊可以自己消化，自己找到解答。
研究方法普及化：讓設計師和ＰＭ都能執行研究。建置template ，與教學系統。使設計師和PM 都能執行研究。
華碩的Head of Sales 和 Head of PM 想要改變華碩的產品開發流程，使這個流程更創新，更能及時反應顧客的需求。這個專案先從了解內部產品開發流程開始。
透過這個內部研究，我們發現三個挑戰：
1. 產品開發過程中沒有發散和收斂的過程：產品規格定義之後，就直接進入開發的流程中，最後進入市場。
2. ＰＭ，工程師，行銷，設計單位間沒有合作一起解決問題的習慣：各單位是用交棒的方式開發產品，對彼此會提出需要，你做完了再該我處理。
3. 消費者的聲音在產品開發過程中影響力很小，主要是由技術規格主導開發：雖然在一開始設計單位會做使用者研究，但是這些發現很難持續影響產品開發，也無法讓最終消費者接收到。
1. 透過執行跨組織專案讓大家開始練習合作：在公司裡從ＢＵ的層級開始讓大家透過專案練習合作，討論共識。
2. 透過固定大規模全球化量化研究讓大家養成使用資料的習慣：
大家原先不常使用資料的原因是因為覺得資料的代表性不足。全球的量化研究有足夠的代表性和採信度。研究先搜集跟他們業務相關的問題開始，有了資料庫之後，PM和行銷團隊下判斷的時候都會來問問題。
3. 有固定的研究預算讓研究容易發生：
有了這筆預算之後，在產品開發的過程中，我們可以到不同的國家做focus group，並使用反饋協助決策群做判斷。
4. 透過在產品的開發初期即和行銷團隊合作，讓產品概念可以傳到消費者手中：
以往行銷及行銷團隊是最後才知道產品概念的團隊，但是他們也是最關心消費者，常常和消費者互動，和打造溝通訊息的團隊。因此我建立行銷團隊和產品開發團隊的合作關係，讓他們在初期就可以取得產品開發的消費者洞察，並參與討論。此設置的結果，使產品概念可以很清楚地被行銷團隊了解和買單，呈現在最後的行銷素材中。
大家原先不常使用資料的原因是因為覺得資料的代表性不足。全球的量化研究有足夠的代表性和採信度。研究先搜集跟他們業務相關的問題開始，有了資料庫之後，PM和行銷團隊下判斷的時候都會來問問題。
另外，我也說服公司設計固定的研究預算有了這筆預算之後，在產品開發的過程中，我們可以到不同的國家做focus group，並使用反饋協助決策群做判斷。
AIO 團隊推出的創新產品：ASUS Transformer AiO P1801
Asus 在2013 年推出的Asus Transformer AIO P1801 就是一個在這個流程中推出的創新產品。
這是一個創新的架構，之前沒有出現在市場上過，也是AIO 團隊第一次推出的新架構產品。包含了一個home cloud, 一個18 寸帶有支架的平板，有多種使用情境。這個產品也得到2013 的Red dot Award。我們在提出這個架構之後，HP，DELL 也推出類似的產品。
行銷概念與產品前期開發的概念十分一致，緊密結合的軟硬體情境：
概念由設計單位提出，一開始就和跨團隊的成員合作，包含ＰＭ，軟體開發，硬體開發，機構。行銷團隊也在早期就參加。除了早期的使用者研究之外，過程中有一直加入使用者的反饋，因此最後的行銷概念與產品前期開發的概念十分一致，產品的軟體，硬體，和使用情境都能緊密配合。
在Glints 我們作了一個報告的分享網站，讓有需要的team member 可以找到自己需要的資訊。也可以知道別的單位的資訊。
